Wyobraź sobie zwykłą przerwę na kawę. Ktoś rzuca: „No, Ania znowu się popisała. Jak zwykle”. Parę osób się uśmiecha, ktoś przewraca oczami, ktoś inny zagląda w telefon. Ani nie ma, więc nie może nic odpowiedzieć. Nikt inny też nie odpowiada. Tydzień później komentarz jest trochę ostrzejszy. Po miesiącu nikt już nie zwraca uwagi na takie komentarze. Tak po prostu się u was rozmawia.
Milczenie też jest odpowiedzią – zespół łatwo przyzwyczaja się do tego, co krzywdzi. Niestety.
Jak coś „normalnieje”. Amerykańska socjolożka Diane Vaughan badała katastrofę promu kosmicznego Challenger, który w styczniu 1986 roku rozpadł się chwilę po starcie. Wadliwe uszczelki sprawiały kłopoty już wcześniej, ale kolejne udane starty utwierdzały ludzi w przekonaniu, że nic groźnego się nie dzieje. Vaughan nazwała to normalizacją dewiacji: to stopniowy proces, w którym to, co niedopuszczalne, staje się akceptowalne. Nikt nie podejmuje decyzji „od dziś łamiemy zasady”. Odstępstwo zdarza się raz, drugi, trzeci, nic złego się nie dzieje i z czasem przestaje być odstępstwem.
W biurze nie startują promy, ale mechanizm jest ten sam. Maile wysyłane o 23 i oczekiwanie odpowiedzi przed świtem. Spóźnienia, na które wszyscy machnęli ręką. Żarty, z których śmieją się zawsze ci sami, zawsze z tych samych osób. I obgadywanie tych, których akurat nie ma. Każda taka sytuacja bez reakcji staje się precedensem. Następnym razem łatwiej ją powtórzyć.
Pod nieobecność. Komentarz o kimś, kto nie może się bronić, robi więcej szkody, niż się wydaje. Osoba, o której mowa, traci szansę, żeby cokolwiek wyjaśnić. Ci, którzy słuchają, dostają jasny sygnał, że tu tak wolno. A każdy w duchu zaczyna się zastanawiać, co mówią o nim, kiedy wychodzi z pokoju. Zaufanie w zespole kruszy się po cichu. Sklejenie go z powrotem trwa długo i wymaga wysiłku.
Cisza to też komunikat. W 2013 roku dowódca armii australijskiej, generał David Morrison, nagrał krótkie wystąpienie po ujawnieniu skandalu: grupa wojskowych, w tym oficerowie, rozsyłała sobie poniżające materiały o kobietach, także o koleżankach z armii. Padło w nim zdanie, które stało się słynne: „Standard, obok którego przechodzisz obojętnie, to standard, który akceptujesz”. To bolesne, ale prawdziwe. Kiedy milczysz, osoba rzucająca komentarz słyszy przyzwolenie. Pozostali słyszą, że nikt nie stanie w obronie. Badaczki Elizabeth Morrison (zbieżność nazwisk przypadkowa) i Frances Milliken opisały zjawisko milczenia organizacyjnego: w niektórych firmach ludzie zbiorowo zatrzymują dla siebie obawy i opinie, aż milczenie staje się domyślną reakcją całego zespołu. Nikt tego nie ustala. Po prostu wszyscy się tego uczą.
Dlaczego milczymy? Bo nie chcemy robić afery. Bo „to nie moja sprawa”. Bo inni też nic nie mówią, więc może przesadzam. Psychologowie nazywają to efektem świadka: im więcej osób patrzy, tym łatwiej każdemu z osobna uznać, że zareaguje ktoś inny. A czasem milczymy ze strachu, że następnym tematem przy kawie będziemy my.
Reagować nie znaczy robić awantury. Wystarczy jedno zdanie, spokojnym tonem: „Wolałabym o tym porozmawiać, kiedy Ania będzie z nami”. „Mam z nią inne doświadczenia”. „A rozmawiałeś z nią o tym?”. Albo zmiana tematu, bez śmiechu. Możesz też wrócić do sprawy później, w cztery oczy z osobą, która rzuciła komentarz, bez publiczności i bez oceniania jej jako człowieka. Jeśli przykre uwagi są stałym elementem dnia i dotyczą wciąż tych samych osób, to już nie jest sprawa jednego zdania przy kawie. Warto wtedy porozmawiać z przełożonym albo działem kadr.
Pytania na dziś. Co w twoim zespole kiedyś cię raziło, a dziś już tego nie zauważasz? Przy jakich rozmowach milkniesz? Czego się wtedy boisz? Jakie jedno zdanie możesz mieć w zanadrzu na następny raz? I co powiedziałaby o waszym zespole nowa osoba po pierwszym tygodniu pracy?
W piłkarzykach figurki nie mają wyboru. Są przykręcone do pręta, stoją tam, gdzie zawsze, i ruszają się tylko razem z całą linią. My mamy wybór. Nawet jeśli wszyscy wokół stoją w miejscu, możesz zrobić jeden krok. Czasem wystarczy, że ktoś pierwszy powie: „Nie mówmy tak o niej”.
